Tipe Struktur Organisasi

Struktur organisasi menurut Wikipedia adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian secara posisi yang ada pada perusahaaan dalam menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan.

Definisi lain struktur organisasi menurut Robbins (1994) adalah pengakuan organisasi akan adanya kebutuhan untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota organisasi secara formal.

Sementara sumber lain menyebutkan bahwa struktur organisasi merupakan desain organisasi dimana manajer melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat dikordinasikan dan dikomunikasikan.

Banyak lagi definisi struktur organisasi yang dikemukakan oleh para teoritisi. Bila merujuk kepada semua definisi struktur organisasi diatas maka tidak ada kesepakatan antara para teoritikus mengenai apa yang dimaksudkan sebagai struktur organisasi.

Pandangan mengenai struktur organisasi berkembang pesat sekitar tahun 1960. Menurut Breeh, 1957, dalam Lex Donaldson, 1995, sampai kira-kira akhir tahun 1950’an, teori struktur organisasional didominasi oleh teori manajemen klasik, yang menyatakan bahwa ada satu struktur terbaik bagi organisasi. Perpaduan ini menghasilkan sintesa bagi pengembangan teori struktur, dimana struktur yang terbentuk pada sebuah organisasi akan menjadi terdesentralisasi atau sebaliknya menjadi struktur yang lebih partisipatoris adalah bergantung pada situasi mereka.

Pada umumnya struktur organisasi berbentuk piramida karena merupakan sebuah gambaran  mengenai bagaimana para manajer harus mendelegasikan otoritas dalam organisasi yang besar, dan hanya keputusan yang tidak biasa atau yang  yang merupakan kekecualian yang harus kembali ke hierarki atas untuk diputuskan. Struktur terbaik bagi sebuah organisasi adalah yang mendukung upaya kerja yang efektif dan meminimalkan kompleksitas.

Salah satu model struktur yang terkenal paling berhasil adalah hierarki sederhana Gereja Katolik Roma. Desainnya yang sederhana dan terdiri dari 5 tingkat telah terbukti efektif selama lebih dari 2000 tahun. Gereja tersebut memiliki 400.000 orang imam, namun wewenang bergerak kebawah dari paus ke kardinal, dan ke uskup agung, dan akhirnya ke pastor paroki.

Desain Organisasi Umum

Struktur sederhana

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi. Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.

Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas. Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.

Birokrasi

Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.

Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi. Kelemahan besar lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan terprogram yang mapan.

Struktur matriks

Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk. Struktur matriks dapat ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah, universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan. Juga pada lingkungan yang luas dan ekstrim, biasanya dihadapi perusahaan multinasional (MNC), koordinasi keseluruhan dilakukan dengan menciptakan struktur matriks (Doz and Prahalad, 1984, 1991).

Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi: fungsional dan produk. Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan produk. Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai anggaran. Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran. Lebih jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan. Matriks berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan mereka.

Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan -manajer departemen fungsional dan manajer produk. Karena itulah matriks memiliki rantai komando ganda.

Desain Struktur Organisasi Modern

Struktur tim

Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktur ini meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan keputusan ke tingkat tim kerja. Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi generalis sekaligus spesialis.

Organisasi virtual

Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi utama bisnis secara detail.

Organisasi Nirbatas

Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim yang diberdayakan.

Komponen Pembentukan Struktur Organisasi

Merujuk pada struktur organisasi menurut Robbins (1994) maka struktur organisasi itu berakar pada pengakuan organisasi akan adanya kebutuhan untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota organisasi secara formal. Struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti. Dengan pemahaman demikian Stephen P. Robbins kemudian mengurai komponen struktur organisasi dalam tiga komponen sebagai berikut: kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi.

Kompleksitas

Kompleksitas berhubungan dengan pertimbangan tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi. Termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan dalam hierarki, serta sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis.

Elemen-elemen utama dari kompleksitas antara lain: Diferensiasi horizontal merujuk pada pada tingkat diferensiasi antara unit-unit berdasarkan orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang mereka laksanakan, dan tingkat pendidikan serta pelatihannya. Diferensiasi vertikal merujuk pada kedalaman struktur. Diferensiasi meningkat demikian pula kompleksitasnya, karena jumlah tingkatan hierarki dalam organisasi bertambah. Diferensiasi spasial merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi dari kantor, pabrik dan personalia sebuah organisasi tersebar secara geografis.

Formalisasi

Formalisasi berhubungan dengan sejauh mana tingkat organisasi menyandarkan dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para pegawainya. Formalisasi adalah suatu ukuran tentang standarisasi. Standarisasi perilaku dipakai untuk mengendalikan keanekaragaman. Tehnik-tehnik formalisasi antara lain: seleksi, persyaratan peran, peraturan, prosedur, dan kebijakan, pelatihan, dan ritual. Tehnik-tehnik formalisasi ini bertujuan mengidentifikasi para individu yang akan cocok dan membuktikan loyalitas dan komitmen mereka terhadap organisasi.

Sentralisasi

Sentralisasi berhubungan dengan pertimbangan dimana letak dari pusat pengambilan keputusan. Dimana sentralisasi dan desentralisasi merupakan ujung dari sebuah rangkaian kesatuan (continuum).  Sentralisasi adalah unsur yang paling kompleks dalam pembentukan struktur organisasi.

Hubungan Antara Kompleksitas, Formalisasi, dan Sentralisasi

Kompleksitas dan sentralisasi memiliki hubungan yang berbanding terbalik antara keduanya. Makin tinggi tingkat kompleksitas maka ada kecenderungan desentralisasi. Kompleksitas dan sentralisasi kaitannya dalam hal praktis misalnya makin terlatih seorang karyawan maka ia akan memperoleh porsi desentralisasi lebih. Sementara makin besar sentralisasi keputusan tentang pekerjaan, maka makin kurang pula kemungkinannya para pegawai menjalani pelatihan profesional.

Sentralisasi dan formalisasi tidak demikian jelas hubungannya dibandingkan dengan hubungan sentralisasi-kompleksitas. Penelitian dini menemukan tidak adanya hubungan yang kuat antara sentralisasi dan formalisasi. Penelitian kemudian melaporkan adanya hubungan yang negatif antara kedua komponen tersebut; artinya organisasi mempunyai baik formalisasi maupun desentralisasi yang tingggi. Kesimpulan akhir dari penelitian selanjutnya adalah formalisasi yang tinggi dapat ditemukan bersama-sama dengan struktur yang disentralisasi maupun yang didesentralisasi.

Faktor Penentu Struktur Organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain mengikuti karakteristik organik. Berikut adalah faktor-faktor utama yang diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:

Strategi

Pandangan awal tentang apa yang menentukkan struktur adalah tujuan serta strategi organisasi.  Strategi menjadi determinan utama dari struktur. Strategi ditetapkan sebagai sesuatu yang mencakup tujuan jangka panjang sebuah organisasi ditambah dengan arah tindakan yang akan memberikan cara ke arah pencapaiannya. Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. tepatnya, struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi yaitu inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing dimensi.

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran yang tidak perlu, dan pemotongan harga. Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.

Bebarapa ahli yang mengamati keterkaitan strategi dan struktur organisasi antara lain: Chandler: ia telah mempelajari hampir 100 perusahaan terbesar di Amerika dan berkesimpulan bahwa struktur mengikuti strategi. Pilihan-pilihan struktur menurut Chandler, menjadi penentu strategi atau besaran (size) organisasi. Miles dan Snow: mereka menawarkan empat kategori tipologi strategi-struktur yang memungkinkan dibuatnya prediksi struktural tertentu. Porter: ia mengajukan bahwa organisasi dapat mengejar salah satu dari empat buah strategi: cost leadership, differentiation, focus, dan stuck in the middle. Menurut Porter prediksi struktur organisasi tertentu dapat dibuat bagi dua strategi pertama yaitu cost leadership dan differentiation. Miller: ia memperkenalkan sebuah kerangka kerja strategi yang terdiri atas empat dimensi inovasi, diferensiasi, pemasaran breath, dan pengendalian biaya yang mengintegrasikan karya Chandler, Miles dan Snow, dan Porter.

Argumen yang menolak keterkaitan antara strategi dan struktur organisasi umumnya berfokus pada tiga faktor yaitu (1) kebebasan manajerial atas perubahan strategi mungkin lebih sedikit dari yang dikatakan (2) jika tingkat persaingan rendah, maka ketinggalan tersebut dapat mengakibatkan interaksi antara strategi dan struktur organisasi terlihat hampir tidak berhubungan (3) struktur dapat menentukan strategi ketimbang sebaliknya.

Keterkaitan antara industri dan struktur organisasi didasarkan oleh pemahaman bahwa industri adalah tempat beroperasinya organisasi yang memengaruhi strategi dan karenanya berdampak pada pembentukan struktur. Industri berbeda-beda dalam hubungannya dengan kemungkinan pengembangannya, kendala peraturan pemerintah, hambatan untuk memasuki industri tersebut, dan sebagainya. Kebanyakan perusahaan dalam sebuah industri tertentu mempunyai kesamaan-kesamaan dalam karakteristik-karakteristik tersebut. Hasilnya adalah bahwa perusahaan dalam kategori-kategori industri cenderung mempunyai struktur organisasi yang sama.

Besaran organisasi

Besaran organisasi didefinisikan sebagai jumlah keseluruhan pegawai. Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Lebih dari 80 persen penelitian yang menggunakan besaran organisasi sebagai variabel mendefinisikannya sebagai jumlah total pegawai. Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil. Hal ini konsisten dengan asumsi bahwa karena manusia serta interaksinyalah yang terstruktur, maka jumlah mereka harus dihubungkan secara lebih dekat dengan struktur daripada dengan ukuran besaran lain. Namun, hubungan itu tidak bersifat linier. Alih-alih, ukuran memengaruhi struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting saat organisasi meluas.

Besaran mempunyai pengaruh cukup besar terhadap diferensiasi vertikal. Dampak besaran terhadap diferensiasi spatial tidak jelas. Peningkatan formalisasi berhubungan erat dengan dengan peningkatan besaran organisasi. Sementara hubungan besaran organisasi dan sentralisasi mempunyai hubungan yang terbalik, namun penelitian memperlihatkan temuan yang bermacam-macam. Kajian besaran diatas merujuk pada ukuran besaran organisasi menengah dan besar. Sementara pada perusahaan kecil mereka menghadapi masalah yang berbeda dan mempunyai prioritas yang berbeda. Selain itu ada fakta bahwa perusahaan kecil mempunyai karakter yang berbeda dimana manajer mereka mempunyai pilihan struktural yang lebih terbatas.

Teknologi

Teknologi merujuk pada proses serta metode yang mengubah input menjadi output dalam organisasi. Bebarapa ahli yang mengamati keterkaitan teknologi dan struktur organisasi antara lain: Joan Woodward: ia mengajukan tiga jenis teknologi produksi; unit, mass, dan process. Kontribusi utamanya terletak pada pengidentifikasian hubungan yang mencolok antara kelas-kelas teknologi itu dan struktur selanjutnya dari perusaha-perusahaan tersebut, dan menunjukkan bahwa keefektifan perusahaan-perusahaann tersebut ada kaitannya dengan kecocokan antara teknologi dan struktur. Perrow: ia berkesimpulan bahwa semakin rutin teknologi, maka semakin terstruktur organisasinya. Thompson: penelitiannya memperlihatkan bahwa saling ketergantungan yang diciptakan oleh teknologi penting dalam menentukan struktur organisasi. Kontribusi mereka menunjukkan bahwa teknologi rutin secara positif berhubungan dengan kompleksitas yang rendah dan formalisasi yang tinggi. Teknologi rutin secara positif berhubungan dengan sentralisasi, namun hanya jika formalisasinya rendah. Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.

Lingkungan

Lingkungan didefinisikan sebagai apa saja yang berada di luar batas organisasi. Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi. Kekuatan-kekuatan ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah, kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya. Desain struktural merupakan alat penting yang dapat digunakan para manajer untuk menghilangkan atau meminimalkan dampak ketidakpastian lingkungan. Struktur organisasi secara internal sangat dipengaruhi oleh ketidakpastian dan perubahan lingkungan. Hipotesis umum tentang organisasi harus berorientasi pada kebutuhan internal utamanya dan harus dapat beradaptasi dengan baik dalam lingkungannya (Scott, 1983). Lawrence dan Lorsch (1967) mengatakan bahwa organisasi dan lingkungan bagaikan dua gambar pada sebuah mata uang. Makin kompleks lingkungan, maka makin didesentralisasi pula strukturnya.

Hubungan lingkungan dan struktur adalah rumit. Robbins (1994) berkesimpulan bahwa (1) dampak lingkungan terhadap organisasi adalah fungsi dari ketergantungan, (2) lingkungan yang dinamis mempunyai pengaruh yang lebih besar dibandingkan yang lebih statis, (3) kompleksitas dan ketakpastian lingkungan mempunyai kaitan langsung, (4) formalisasi dan ketakpastian lingkungan mempunyai kaitan terbalik, (5) makin kompleks lingkungan, makin besar desentralisasi, dan (6) permusuhan yang ekstrem dalam lingkungan akan mengakibatkan terjadinya sentralisasi sementara.

Kelemahan Pandangan Strukturalis

Secara keseluruhan pemahaman yang baik akan pembentukan struktur organisasi tentu saja bermanfaat bagi para manajer dalam mengelola organisasi mereka, namun bila mereka hanya terfokus pada bagaimana mengatur dinamika arus informasi dan diferensiasi internal perusahaan sehingga manajemen perusahaan secara keseluruhan hanya berkutat pada persoalan informasi dan diferensiasi perusahaan dan melupakan semua elemen yang menentukan terhadap situasi perusahaan yang kompleks maka struktur organisasi kemudian hanya akan menjadi macan kertas belaka karena keformalannya.

Kelemahan berikutnya adalah lingkungan ternyata tidak sedemikian dinamis seperti yang diasumsikan penganut teori struktur. Observasi yang lebih tepat mungkin adalah dewasa ini perubahan tidak lebih dinamis dibanding saat lain dalam sejarah, dan dampak dari ketidakpastian lingkungan terhadap organisasi berkurang cukup besar sebagai hasil dari strategi manajerial.

Kelemahan lain adalah studi tentang struktur organisasi tidak memperhatikan aspek politik dalam pembentukan struktur. Tesis Pfeffer dan Salancik (1978) tentang pengendalian kekuasaan menyatakan struktur sebuah organisasi kapanpun merupakan hasil dari mereka yang mempunyai kekuasaan untuk memilih struktur yang sampai tingkat semaksimal mungkin mempertahankan dan memaksimalkan control mereka. Perspektif pengendalian kekuasaan tidak mengabaikan dampak dari besaran (size), tehnologi atau variabel kontingensi lainnya, malahan pengendalian kekuasaan memperlakukan variabel kontingensi sebagai kendala yang dihadapi melalui proses yang disebut sebagai proses politis.

Demikian sekelumit pemahaman penulis tentang struktur organisasi. Semoga bermanfaat.

Sumber: http://id.wikipedia.org/wiki/Struktur_organisasi,
http://perilakuorganisasi.com/teori-struktur-kontingensi-structural-contingensy-theory.html,
Robbins, Stephen P. Teori Organisasi, Struktur, Desain dan Aplikasi, edisi 3, 1994, Penerbit Arcan, Donaldson, Lex American Anti-Management Theories of Organization, A Critique of Paradigm Proliferation, 1995, Cambridge, University Press.